Wenn es um die Frage geht, wie mehr Frauen bei der REWE Group in Führungspositionen kommen können, haben die Geschäftseinheiten vor allem eines im Blick: Die Flexibilisierung von Arbeitszeiten. Beinahe alle Einheiten arbeiten daran, Arbeitszeitmodelle jenseits der klassischen Präsenzzeiten im Büro zu entwickeln.

Um etwa auch mehr Führung in Teilzeit zu ermöglichen, probieren die Unternehmen der REWE Group die unterschiedlichsten Modelle. Von Home Office statt Pröäsenzkultur bis zum Job-Sharing. Aber auch Mentoring-Programme stehen hoch im Kurs, um Kolleginnen auf ihrem Weg zur Führungskraft zu begleiten.

Einig sind sich die Personalmanager der Geschäftseinheiten, dass es für mehr Frauen in Führungspositionen einen Kulturwandel geben muss und etwa Führungskräfte zum Thema Gender sensibilisiert werden müssen. Stichwort „Ermutigungskultur“.

Andreas Gutt, Leiter HR, REWE Markt GmbH one: Herr Gutt, was bringt eine Frauenquote für die Förderung von weiblichen Führungskräften?
Andreas Gutt: Eine Frauenquote bringt zum Ausdruck, wie wichtig das Thema ist. 50 Prozent unserer Azubis und Dreiviertel unserer Mitarbeiter in Vertrieb und Verwaltung sind weiblich. Aber sobald es um die Führungsebene geht, verlieren wir die Frauen. 

Eine Quote bedeutet hier einfach eine Orientierung und nicht, dass wir nur aufgrund einer Quote Positionen mit Frauen besetzen. Klar ist aber: Leistung hat nichts mit dem Geschlecht zu tun. Aber Leistung kann nur zeigen, wer eine Chance dazu bekommt. Die Quote kann solch eine Chance darstellen. 

one: Warum verliert REWE die Frauen zwischen Einstieg und Aufstieg?
Andreas Gutt: Das hat etwas mit der Antwort auf die Frage zu tun: Wie lässt sich Privates, ob Familie oder Pflege, vereinbaren mit einer Führungsposition? Und wir haben hier offensichtlich noch nicht überall die optimalen Rahmenbedingungen. Führungskräfte in Teilzeit sind bei REWE eher die Ausnahme. Elternzeit-Rückkehrerinnen, die in Teilzeit führen, sind die absolute Sensation. Dies liegt sehr häufig an der Bereitschaft der Führungskräfte, dies zu ermöglichen. Das ist für die REWE ein wirkliches Risiko, weil wir damit hervorragend qualifizierte Mitarbeiterinnen verlieren. In der heutigen Zeit des Fach- und Führungskräftemangels ein total unnötiges Handicap. Vielfach fehlt aber auch die Bereitschaft der Frauen, in Teilzeit zu führen. 

one: Wollen Frauen nicht in Teilzeit eine Führungsposition wahrnehmen?
Andreas Gutt: Viele Frauen trauen es sich nicht zu, mit Familie im Rücken. Das hat bei vielen etwas mit der Wahrnehmung zu tun, mit dem, was sie täglich im Job beobachten: Wie agiert das Unternehmen in vergleichbaren Fällen? Wo sind die anderen Frauen?

Es ist nämlich meist so: Die gut qualifizierten Frauen kommen aus der Elternzeit gar nicht mehr wieder oder sie stufen sich zurück, so wie die Marktmanagerin, die nach einer Elternzeit als Assistentin der Marktleitung in Teilzeit wieder einsteigt. Kurz: Die große Herausforderung ist, die Elternzeitrückkehrerinnen zu integrieren und die Bereitschaft, in Teilzeit zu führen, zu vergrößern. Zum Teil liegt es aber auch an dem unzureichenden Angebot an guter Kinderbetreuung, insbesondere in den Randzeiten. Da ist die Politik gefordert, hier etwas zu verändern.

one: Wie begegnen Sie dieser Herausforderung?
Andreas Gutt: Wenn wir die Frauenquote in den Führungsebenen erhöhen wollen, brauchen wir bereits auf den unteren Ebenen viele weibliche Potenzialträgerinnen, um überhaupt intern besetzen zu können. Wir wollen also die Rahmenbedingungen so verbessern, dass wir die Anzahl der weiblichen Führungskräfte von unten her deutlich aufbauen können.

one: Was bedeutet das konkret?
Andreas Gutt: Wenn Frauen mit Familie in Teilzeit führen wollen, das gilt natürlich auch für Männer, dann müssen wir uns anschauen, wann und wo sie das tun können, Stichwort Home Office und flexible Arbeitszeiten. 

Führung in Teilzeit geht. Definitiv. Marktmanager sind ja im Grunde, wenn man ihre Arbeitszeiten mit den Ladenöffnungszeiten vergleicht, auch Führungskräfte in Teilzeit. Das verlangt gute Kommunikation, eine vorausschauende Arbeitsweise, ein hohes Maß an Selbstorganisation und ein Team, das entsprechend unterstützt.

Um Führung in Teilzeit zu ermöglichen, ist beidseitiger Gestaltungswille wichtig, die Bereitschaft, gemeinsam nach Lösungen zu suchen, Kompromissbereitschaft und nicht zuletzt Mut, Neues auszuprobieren. Für das Unternehmen bedeutet es, Vertrauen in seine Führungskräfte zu haben.

one: Warum sind Arbeitsmodelle, die Familie und Beruf vereinbaren, wichtig für das Unternehmen?
Andreas Gutt: Wir glauben, dass familiäre freundliche Rahmenbedingungen zum Unternehmenserfolg beitragen. Insbesondere, wenn Führungskräfte solche Modelle vorleben und Vorbild sind. Wir brauchen diese „Leuchttürme", also gute Beispiele, die man vorzeigen kann, dass es funktioniert. Je mehr davon, desto größer die Lawine, die wir auslösen. 

Christopher Ranft, Leiter Human Resources national bei PENNY

one: Wie hoch ist der Frauenanteil insgesamt bei PENNY?
Christopher Ranft: Bei PENNY ist der Frauenanteil relativ hoch. Im gesamten Unternehmen, einschließlich der Märkte, arbeiten 75 Prozent Frauen. Wenn man nur die Märkte betrachtet, liegt der Anteil sogar bei weit über 80 Prozent.

one: Die Frauenquote umfasst die ersten drei Führungsebenen. Welche sind das in Bezug auf PENNY?
Christopher Ranft: Bei PENNY in der zentralen Verwaltung startet es ab der Ebene der Funktionsbereichsleitung über die Bereichsleitung bis hin zur Geschäftsführung. In den Regionen umfassen die ersten drei Führungsebenen die Ebene unter dem Regionsleiter samt Vertriebsleiter, den Regionsleiter sowie die Geschäftsführung.

one: Welche Maßnahmen haben Sie bei PENNY konkret geplant, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen?
Christopher Ranft: PENNY war im Markt und im Vertrieb schon immer ein von Frauen geprägtes Unternehmen. Dadurch sprechen wir heute automatisch auch immer über Frauenförderung, wenn wir allgemein über Karriereförderung sprechen. Um mehr Frauen in Führungspositionen befördern zu können, werden wir im Rahmen der Karriere- und Nachfolgeplanung zukünftig verstärkt den Fokus speziell auf die Geschlechterverteilung legen.

Auch bei den Initiativen der REWE Group, wie zum Beispiel womens drive ist PENNY engagiert.

Häufig ist das Thema Beruf und Familie ein Hemmnis bei der Karriereförderung von Frauen. Daher stellen wir uns bei PENNY die Frage, wie es gelingen kann, in diesem Themenfeld neue, weiterführende Angebote zu machen. Hier lassen wir uns derzeit für unsere Märkte, die Regionen sowie die Logistikstandorte von der Organisation berufundfamilie auditieren.

Ebenso gehört es für mich dazu, die Rahmenbedingungen für Männer, die Familie und Karriere vereinbaren wollen zu verbessern. Führung in Teilzeit ist ein weiteres Thema, das wir derzeit intensiv diskutieren. Hier muss jedoch meiner Meinung nach ein Kulturwandel in Gang gesetzt werden, um eine stärkere Akzeptanz herbeizuführen.

So wie wir uns vor einigen Jahren bei PENNY mit der Führungskultur beschäftigt haben, steht nun auch die Beschäftigung mit dem Thema Frauenförderung an, um einen dauerhaften und nachhaltigen Wandel in Gang zu setzen.

one: Rechnen Sie mit einer langfristigen Entwicklung oder setzen Sie auf schnelle Erfolge?
Christopher Ranft: Ich sehe es eher als langfristige Entwicklung an, da man eine Unternehmenskultur nicht von heute auf morgen umkrempeln kann. Wenngleich PENNY heute bei diesem Thema heute schon sehr gut da steht, bin ich der Überzeugung, dass die Transformation innerhalb der nächsten fünf Jahre vollzogen sein muss, da wir es uns schlichtweg nicht leisten können auf dieses Potenzial zu verzichten.

one: Welche Rolle spielt eine einheitliche Bezahlung bei dem Thema?
Christopher Ranft: Hier stehen wir heute bereits vergleichsweise gut da. Auf der Filial-Ebene sind die Gehälter ohnehin tarifvertraglich reguliert. In den Zentralen kommen wir immer weiter dahin, einheitliche und transparente Entgeltmodelle zu etablieren. Dadurch kommen wir von individuellen Regelungen weg und nähern uns einer gleichen Bezahlung für Frauen und Männer auf derselben Position.

Mario Kreher, Personal-Bereichsleiter Toom Baumarkt one: Herr Kreher, wie is der Stand der Dinge in Sachen Frauen in Fühungspositionen bei Toom?
Mario Kreher: Bei Toom haben wir noch eine recht ungleiche Verteilung von Frauen in Führungspositionen: In einigen Bereichen, etwa in Abteilungsleiterpositionen, haben wir schon fast 50 Prozent Frauen. Dagegen suchen wir in den Bereichen Vertrieb, Einkauf und Logistik stark nach weiblichen Bewerberinnen.

one: Wie wollen Sie das ändern?
Mario Kreher: Wir arbeiten daran, im Rahmen des Karriere-Nachfolge-Prozesses geeignete Potenzialkandidatinnen zu finden und stetig an der Attraktivität dieser Bereiche zu arbeiten. Wenn wir hier unsere Ziele nicht erreichen, gehen wir in den Dialog mit den Fachbereichen, um Lösungen zu finden. Zusätzlich entwickeln wir Weiterbildungsprogramme, die Frauen bei der Karriereplanung und Übernahme von Führungspositionen weiter unterstützen sollen. Ein weiterer Baustein ist die Optimierung der Arbeitsbedingungen bei Toom durch unsere Bemühungen im Bereich Beruf und Familie. Alle diese Maßnahmen zielen auf eine langfristige Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen bei Toom Baumarkt ab.

one: Wann rechnen Sie mit ersten Erfolgen?
Mario Kreher: Als Baumarkt haben wir es besonders schwer, da hier viele klischeehaft eine „Festung“ der Männer vermuten. Dies stimmt ja schon heute nicht, da unsere Quoten schon jetzt im Vergleich nicht schlecht sind. Dennoch wird es schwer sein, schnelle Erfolge zu feiern und ich bin zufrieden, wenn wir das anvisierte Ziel von fast 24 Prozent bis 2022 schaffen.

Oliver Holler, Leiter HR Zentrale national one: Herr Holler, wie hoch ist der Frauenanteil insgesamt in Ihrem Bereich?
Oliver Holler: In den nationalen Verwaltungsbereichen der REWE Group von Handel Deutschland, der Holding und der REWE Systems haben die weiblichen Beschäftigten mit 51 Prozent die Nase leicht vorne. Das variiert natürlich zwischen den verschiedenen Bereichen und Funktionen.  

one: Also genug weibliches Potenzial für verantwortliche Posten. Welche Maßnahmen sind konkret geplant, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen? 
Oliver Holler: Ganz allgemein steht an erster Stelle die Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Wie auch immer man das persönlich bewerten mag, Erziehungsaufgaben liegen weiterhin mehrheitlich bei den Müttern. Diese spezielle Lebensphase darf kein Hemmschuh für eine weitere Entwicklung im Unternehmen sein. Schon gar nicht, wenn eine Frau mehr Verantwortung und neue Funktionen übernehmen will. Und hier sind wir als Unternehmen gefordert, Lösungen zu finden. Wir bieten, neben den Angeboten zur individuellen Förderung, unter anderem unsere Kinderbetreuungsangebote und die flexiblen Arbeitsmodelle. Das macht es möglich, Führungsaufgaben in Teilzeit wahrzunehmen, zum Beispiel in der „Variante“ Job-Sharing. 

one: Welche Rolle spielt die flexible Arbeitszeitgestaltung im Unternehmen?
Oliver Holler: Wir müssen als Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen, die den Anforderungen der Arbeitswelt der Zukunft und den gewandelten Wertevorstellungen gerecht werden. Folgerichtig haben wir bereits vor drei Jahren als Pilotprojekt die klassischen Kernzeiten abgeschafft und mit „Homeoffice“ beziehungsweise „mobile office“ ein weiteres Element zu Flexibilisierung eingeführt. Schon heute nutzt beispielsweise die Hälfte der Mitarbeiter unseres Bereichs Homeoffice, im Durchschnitt arbeitet jeder zehn Tage pro Jahr von zu Hause aus. Dass diese Modelle so gut angenommen werden, bestätigt. dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Wir haben auch die Kernarbeitszeit abgeschafft. Ich kann, immer im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten, früher anfangen, früher aufhören, zu Hause weiter arbeiten... Gerade bei uns in der Verwaltung lässt sich so etwas gut realisieren. 

one: MitarbeiterInnen, die früher gehen und von zu Hause aus weiterarbeiten: Wie stehen deren Führungskräfte dazu?
Oliver Holler: Im konkreten Einzelfall ist es immer die jeweilige Führungskraft, die das Arbeiten im Homeoffice aktiv unterstützt oder eine Führungsposition so gestaltet, dass diese auch in Teilzeit oder im Job-Sharing möglich ist. Daher sensibilisieren wir Führungskräfte für diese Themen und beziehen sie von Beginn an ein. Im Vorfeld der neuen Arbeitszeitmodelle beispielsweise haben wir 100 Führungskräfte befragt und zugehört. 

Auch in der aktiven Beratung der Führungskräfte, in den jährlichen Entwicklungsgesprächen und den darauf folgenden Konferenzen nehmen Themen rund um die Vereinbarkeit immer mehr Raum ein. Jede Führungskraft hat einen Ansprechpartner aus dem HR-Bereich. Diese so genannten HR-Partner achten darauf, dass „Elternzeitler“ oder Kolleginnen in Teilzeit als Potenzialkandidaten im Blickfeld bleiben und nicht „hinten runterfallen“. Das steht und fällt natürlich mit der Bereitschaft der Führungskraft, mit der jeweiligen Mitarbeiterin nach einer individuellen Lösung zu suchen und ein Vertrauensverhältnis aufzubauen.

Aber aus meiner Erfahrung weiß ich: Führungskräfte sehnen sich nach Klarheit. Was geht, was geht nicht, wie lässt sich eine Situation so gestalten, dass sie für alle befriedigend ist. 

one: Wie blicken Sie beim Thema „Frauen in Führung bringen“ in die Zukunft?
Oliver Holler: Es wird besser. Nicht nur wegen eines steigenden Frauenanteils im Führungsbereich, sondern wegen des Wertewandels - bei Männern und Frauen.

Billa-Vorstandssprecher Robert Nagele, Billa-Vorstand Elke Wilgmann Billa setzt sich für Einkommensgerechtigkeit von Frauen und Männern ein und schnürt ein umfangreiches Maßnahmenpaket, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu verbessern.
Während Männer seit dem 1. Januar für ihre Arbeit bezahlt werden, startete die Bezahlung ihrer weiblichen Kollegen erst am 27. Februar, dem symbolischen Equal Pay Day. Frauen arbeiten daher in Österreich eigentlich fast zwei Monate unbezahlt“, erklärt Billa-Vorstandssprecher Robert Nagele die Hintergründe des Equal Pay Days. „Wir als Unternehmen nutzen daher aktiv die Möglichkeit, Einkommensunterschieden zwischen Frauen und Männern entgegenzusteuern und Fairness im Arbeitsalltag vorzuleben. Bei Billa unterscheiden wir nicht zwischen Geschlechtern, sondern zwischen Aufgaben und gleiche Leistung wird bei Billa auch gleich bezahlt“, schildert Billa-Vorstand Elke Wilgmann. Die beiden Vorstände symbolisieren die Gleichstellung – gemeinsam bilden sie das Führungsduo von Österreichs Supermarkt Nummer 1 und sehen den Equal Pay Day als willkommenen Anlass, die große Mitverantwortung von Unternehmen für Einkommensgerechtigkeit zwischen Männern und Frauen zu betonen.

Frauen in Führungspositionen sind bei Billa die Regel, nicht die Ausnahme
Auch was Führungspositionen betrifft, herrscht bei Billa Gerechtigkeit, denn bei der Supermarktkette beträgt der Anteil von Frauen in Führungspositionen rund 74 Prozent. Auf Direktions- und Abteilungsleitungsebene in der Billa-Zentrale liegt der Frauenanteil bei 53 Prozent. Gabriela Jansa und Josef Holzleitner sind nur ein Beispiel für das faire Miteinander bei Billa in Führungspositionen – sie bilden gemeinsam als Vertriebsdirektoren die Spitze des Billa-Vertriebsteams. Bei den Billa- Marktmanagern liegt das Verhältnis von Frauen zu Männern bei 70 zu 30 Prozent. Auch die von vielen Frauen präferierte Teilzeitarbeit ist bei Billa keine Karrierefalle: 46 Billa-Führungskräfte in der Zentrale arbeiten derzeit Teilzeit.

Als Haushaltsversorger Einkommens-Fairness fördern
Eine wesentliche Neuerung zur Förderung von weiblichen Karrieren ist das vor drei Jahren eingeführte flexible Billa-Arbeitszeitenmodell. „Arbeitszeiten, die auf betriebliche und individuelle Bedürfnisse bestmöglich Rücksicht nehmen, sind ein Gewinn auch für die Einkommensgerechtigkeit zwischen Männern und Frauen. Ziel von Billa ist es, Einkommens-Fairness breitenwirksam zu fördern. Das ist uns als umfassender, moderner Haushaltsversorger ein wichtiges Anliegen“, so Nagele.

Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf reduziert Einkommensungerechtigkeit
Ein wichtiger Hebel für Einkommens-Fairness zwischen Frauen und Männern ist bei Billa die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. „Damit setzt Billa bei einem wesentlichen Punkt für Einkommensgerechtigkeit an, denn längere weibliche Karenzzeiten und Familienarbeit auf den Schultern der Frauen sind wesentliche Faktoren für geringere Einkommen von Frauen“, erläutert Wilgmann. So nimmt Billa bereits seit 2012 am Audit „Beruf und Familie“ teil und entwickelt damit seine familienbewusste Personalpolitik gezielt weiter. Billa achtet darauf, Personaleinsatzpläne längerfristig zu fixieren und hat das Thema Work-Life Balance fix im Mitarbeitergespräch verankert.