Gelebte Fehlerkultur
Scheitern mit System
Lesedauer: 5 Minuten
Ein ausgeklügelter Projektplan, ein möglichst hundertprozentiges Ergebnis, kein Raum für Fehler – zu viel Perfektionismus kann Unternehmen heutzutage zum Verhängnis werden. Denn im digitalen Zeitalter zählt vor allem Schnelligkeit. Agile Projektteams in der REWE Group, etwa bei der DER Touristik, REWE Digital, REWE Systems oder auch bei der REWE International zeigen, wie man aus kleinen Fehlern lernen kann - damit keine großen passieren.
Am Anfang stand der Zufall - oder wie Alexander Fleming selbst sagte: „Manchmal findet jemand etwas, wonach er gar nicht gesucht hat." Der schottische Bakteriologe ließ 1928 während des Sommerurlaubs eine seiner Proben im Labor stehen. So landeten Pilzsporen von draußen auf der Versuchskultur mit Bakterien - sie verschimmelte. Als Fleming aus dem Urlaub zurückkehrte, entdeckte er, dass der Schimmelpilz die Bakterien in der Glasschale vernichtet hatte. Der Forscher hatte ein Mittel gegen bakterielle Erkrankungen gefunden.
Reiner Zufall, sicherlich – und auf das Arbeitsleben nicht grundsätzlich übertragbar. Eines kann man jedoch aus dem berühmten Beispiel lernen: Der Zufall muss erstmal eine Chance bekommen, sich zu zeigen. Und er nützt nur dann, wenn jemand die richtigen Schlüsse zieht. Dazu braucht es Offenheit, Vertrauen, Unvoreingenommenheit und die Chance, auch mal eine scheinbar verrückte Idee weiterzuverfolgen.
Reiner Zufall, sicherlich – und auf das Arbeitsleben nicht grundsätzlich übertragbar. Eines kann man jedoch aus dem berühmten Beispiel lernen: Der Zufall muss erstmal eine Chance bekommen, sich zu zeigen. Und er nützt nur dann, wenn jemand die richtigen Schlüsse zieht. Dazu braucht es Offenheit, Vertrauen, Unvoreingenommenheit und die Chance, auch mal eine scheinbar verrückte Idee weiterzuverfolgen.
In vielen Unternehmen läuft es seit Jahrzehnten jedoch genau andersherum: Sehr häufig möchten Entscheider schon vorher am besten ganz genau wissen, was am Ende herauskommt. Daher werden Arbeitsabläufe eng definiert und schon früh im Prozess wird alles getan, um am Ende eines langen Weges möglichst keine Fehler gemacht zu haben.
Für Innovationen ist diese Haltung jedoch tödlich - insbesondere im digitalen Zeitalter. Wer unter Druck steht, immer zu 100 Prozent erfolgsversprechende Ideen und Konzepte direkt als erste fertige Lösung liefern zu müssen, kommt entsprechend langsam voran. Das ist sehr hinderlich für einen wirklichen Erfolg, denn die Ansprüche und Anforderungen unserer internen und externen Kunden verändern sich sehr schnell und sehen manchmal innerhalb weniger Tage und Wochen oder insbesondere in einem Jahr vielleicht schon völlig anders aus." sagt Karin Tresp, die in der IT-Holding der REWE Group die Einführung von Agilität begleitet.
Für Innovationen ist diese Haltung jedoch tödlich - insbesondere im digitalen Zeitalter. Wer unter Druck steht, immer zu 100 Prozent erfolgsversprechende Ideen und Konzepte direkt als erste fertige Lösung liefern zu müssen, kommt entsprechend langsam voran. Das ist sehr hinderlich für einen wirklichen Erfolg, denn die Ansprüche und Anforderungen unserer internen und externen Kunden verändern sich sehr schnell und sehen manchmal innerhalb weniger Tage und Wochen oder insbesondere in einem Jahr vielleicht schon völlig anders aus." sagt Karin Tresp, die in der IT-Holding der REWE Group die Einführung von Agilität begleitet.
„Wenn Apple damals beschlossen hätte, das iPhone erst dann zu vermarkten, wenn es wirklich perfekt ist, wäre das Unternehmen vermutlich pleite.“
Das wissen auch viele Kollegen aus REWE Group Bereichen wie der DER Touristik, von REWE Digital, REWE Systems oder auch bei der REWE International AG.
Ihre Strategie: Große, unübersichtliche Projekte werden in handhabbare Häppchen zerteilt. Das betrifft insbesondere die IT. Hier arbeiten Projektteams mit sogenannten Sprints, um Produkte und Services mit kurzen Entwicklungs- und Deployment-Zyklen auf den Markt zu bringen. Ein Sprint entspricht dabei einer definierten Zeiteinheit - zum Beispiel zwei Wochen - in der auf ein festgelegtes Ziel hingearbeitet wird. Dabei passieren Fehler - und das ist auch gewollt.
Nach jedem Sprint analysiert das Team: Warum wurden diese Fehler gemacht? Sind Prozesse fehlerhaft, gibt es technologische oder menschliche Ursachen, hat die Zielgruppe andere Erwartungen als vermutet? Was kann man aus den Fehlern lernen?
So helfen viele kleine Fehler dabei, die großen Fehler zu vermeiden. Und eine regelmäßig aktive Auseinandersetzung mit den Fehlern ermöglicht auch die Reduzierung von Fehlerwiederholungen.
Ihre Strategie: Große, unübersichtliche Projekte werden in handhabbare Häppchen zerteilt. Das betrifft insbesondere die IT. Hier arbeiten Projektteams mit sogenannten Sprints, um Produkte und Services mit kurzen Entwicklungs- und Deployment-Zyklen auf den Markt zu bringen. Ein Sprint entspricht dabei einer definierten Zeiteinheit - zum Beispiel zwei Wochen - in der auf ein festgelegtes Ziel hingearbeitet wird. Dabei passieren Fehler - und das ist auch gewollt.
Nach jedem Sprint analysiert das Team: Warum wurden diese Fehler gemacht? Sind Prozesse fehlerhaft, gibt es technologische oder menschliche Ursachen, hat die Zielgruppe andere Erwartungen als vermutet? Was kann man aus den Fehlern lernen?
So helfen viele kleine Fehler dabei, die großen Fehler zu vermeiden. Und eine regelmäßig aktive Auseinandersetzung mit den Fehlern ermöglicht auch die Reduzierung von Fehlerwiederholungen.
Sprint-IT braucht deswegen eine Kultur der Fehlerakzeptanz. Besser noch: eine Kultur des schnellen Feedbacks. „Inspect and adapt“, beschreibt Karin Tresp das Motto: „Dinge ausprobieren, mit den Betroffenen validieren und auf Basis ihres Feedbacks anpassen oder verwerfen.“
Es geht also weniger ums Scheitern, als vielmehr festzustellen, dass die aktuelle Idee die eigentlichen Bedürfnisse der Kunden noch nicht trifft. Um strategisches Experimentieren. Und am Ende das Produkt zu liefern, das der Kunde sich wirklich wünscht – und dafür Fehlversuche im Entwicklungsprozess in Kauf zu nehmen. Nur so wird dann auch Raum für neue Innovationen ermöglicht. "Die Digitalisierung braucht eine Unternehmenskultur, die Fehler als notwendigen Prozessschritt nicht nur akzeptiert, sondern fördert“, fasst Tresp zusammen. Es geht um einen Perspektivenwechsel – weg vom Perfektionswahn, hin zu mehr Mut, auch nicht perfekte Produkte auf den Markt zu bringen und sie immer weiter zu verbessern. „Ein solcher Kulturwandel lässt sich nicht nur von oben verordnen, am ehesten jedoch noch vorleben.“
Es geht also weniger ums Scheitern, als vielmehr festzustellen, dass die aktuelle Idee die eigentlichen Bedürfnisse der Kunden noch nicht trifft. Um strategisches Experimentieren. Und am Ende das Produkt zu liefern, das der Kunde sich wirklich wünscht – und dafür Fehlversuche im Entwicklungsprozess in Kauf zu nehmen. Nur so wird dann auch Raum für neue Innovationen ermöglicht. "Die Digitalisierung braucht eine Unternehmenskultur, die Fehler als notwendigen Prozessschritt nicht nur akzeptiert, sondern fördert“, fasst Tresp zusammen. Es geht um einen Perspektivenwechsel – weg vom Perfektionswahn, hin zu mehr Mut, auch nicht perfekte Produkte auf den Markt zu bringen und sie immer weiter zu verbessern. „Ein solcher Kulturwandel lässt sich nicht nur von oben verordnen, am ehesten jedoch noch vorleben.“
Wie entsteht eine Touristik-Website im agilen Prozess?
„Höherer Wertschätzung fürs Team – und bessere Ergebnisse“
Ekkehard Hoffmann ist Bereichsleiter Spezial-Websites & Onlineprojekte bei der DER Touristik Online (DTO).
Ekkehard Hoffmann entwickelt mit seinem Team Websites für die DER Touristik Online (DTO) im agilen Prozess. Was das heißt – und welche Rolle dabei ein offener Umgang mit Fehlern spielt – erklärt er am Beispiel einer neuen Urlaubs-Website mit verschiedenen Themenwelten.
one: Wie sehen die ersten Schritte aus?
Ekkehard Hoffmann: „Wenn wir eine Urlaubs-Website für die DER Touristik bauen, ist eine gute Fehlerkultur mit eine Voraussetzung für einen erfolgreichen Prozess. Nehmen wir zum Beispiel eine neue Seite mit verschiedenen Urlaubs-Themenwelten: Deren Aufbau zerlegen wir vorher in einzelne Projektschritte. In unserem Beispiel planen wir etwa im ersten Sprint den Aufbau einer ersten Themenwelt. An der Planung ist immer das ganze Team beteiligt. Wir überlegen gemeinsam, was wir uns für den nächsten Sprint -der bei uns in der Regel zwei Wochen dauert - vornehmen und welche Schritte als erste erledigt werden müssen."
one: Wie sehen die ersten Schritte aus?
Ekkehard Hoffmann: „Wenn wir eine Urlaubs-Website für die DER Touristik bauen, ist eine gute Fehlerkultur mit eine Voraussetzung für einen erfolgreichen Prozess. Nehmen wir zum Beispiel eine neue Seite mit verschiedenen Urlaubs-Themenwelten: Deren Aufbau zerlegen wir vorher in einzelne Projektschritte. In unserem Beispiel planen wir etwa im ersten Sprint den Aufbau einer ersten Themenwelt. An der Planung ist immer das ganze Team beteiligt. Wir überlegen gemeinsam, was wir uns für den nächsten Sprint -der bei uns in der Regel zwei Wochen dauert - vornehmen und welche Schritte als erste erledigt werden müssen."
one: Was passiert, wenn es doch anders läuft, als geplant?
Ekkehard Hoffmann: „Sollten wir unser selbst gestecktes Ziel früher als erwartet erreichen, packen wir das nächste Thema auf der Prioritätenliste mit in diesen Sprint. Falls es doch nicht so klappt wie geplant, setzen wir uns danach zur Retro zusammen, analysieren gemeinsam, woran es gelegen hat und planen den nächsten Sprint. Die Erkenntnisse aus dem ersten Sprint können dann schon in die Planung des zweiten einfließen und optimieren somit die Planung dessen. Manchmal lassen sich Erkenntnisse auch auf das nächste Projekt anwenden und so wird die Planung von Sprint zu Sprint und von Projekt zu Projekt immer besser.“
one: Welche Vorteile hat das gegenüber der klassischen Vorgehenweise?
Ekkehard Hoffmann: „Mit jedem Sprint entsteht schon ein kleines Stück des Gesamtproduktes. Das können wir dann direkt mit den Erwartungen des Auftraggebers abgleichen. In unserem Beispiel etwa eine der Urlaubs-Themenwelten für die neue Website. Das Feedback des Auftraggebers können wir nun für den nächsten Sprint berücksichtigen. So werden Fehler direkt am Anfang des Prozesses ausgemerzt und nicht vervielfältigt.“
Ekkehard Hoffmann: „Sollten wir unser selbst gestecktes Ziel früher als erwartet erreichen, packen wir das nächste Thema auf der Prioritätenliste mit in diesen Sprint. Falls es doch nicht so klappt wie geplant, setzen wir uns danach zur Retro zusammen, analysieren gemeinsam, woran es gelegen hat und planen den nächsten Sprint. Die Erkenntnisse aus dem ersten Sprint können dann schon in die Planung des zweiten einfließen und optimieren somit die Planung dessen. Manchmal lassen sich Erkenntnisse auch auf das nächste Projekt anwenden und so wird die Planung von Sprint zu Sprint und von Projekt zu Projekt immer besser.“
one: Welche Vorteile hat das gegenüber der klassischen Vorgehenweise?
Ekkehard Hoffmann: „Mit jedem Sprint entsteht schon ein kleines Stück des Gesamtproduktes. Das können wir dann direkt mit den Erwartungen des Auftraggebers abgleichen. In unserem Beispiel etwa eine der Urlaubs-Themenwelten für die neue Website. Das Feedback des Auftraggebers können wir nun für den nächsten Sprint berücksichtigen. So werden Fehler direkt am Anfang des Prozesses ausgemerzt und nicht vervielfältigt.“
one: Und welche Nachteile?
Ekkehard Hoffmann: „Der Nachteil an dieser Vorgehensweise ist, dass die Zeit- und Budget-Planung anfangs noch etwas gröber ist als bei der klassischen Vorgehensweise. Dafür können wir ziemlich sicher sein, nicht monatelang an den Ansprüchen des Kunden vorbei zu arbeiten. Wir haben ständig Zwischenergebnisse, an denen wir unmittelbar nachjustieren können.“
one: Wie wirkt sich agiles Arbeiten auf das Team aus?
Ekkehard Hoffmann: „Entscheidend ist für mich auch, dass die Teams eine deutlich höhere Wertschätzung erfahren. Jedes Teammitglied ist innerhalb gesetzter Rahmenbedingungen an Entscheidungen über Prioritäten und Aufgaben eines Sprints beteiligt. Natürlich muss man sich auch auf diese Arbeitsmethode einlassen und auch bereit sein, sich in der Retro offen mit eventuellen Fehlern auseinanderzusetzen. Spätestens wenn man einmal so gearbeitet hat, stellt man schnell fest, welche Vorteile das hat und wie sehr eine gute Fehlerkultur zur Verbesserung des Ergebnisses und zum Teamerfolg beiträgt.“
Ekkehard Hoffmann: „Der Nachteil an dieser Vorgehensweise ist, dass die Zeit- und Budget-Planung anfangs noch etwas gröber ist als bei der klassischen Vorgehensweise. Dafür können wir ziemlich sicher sein, nicht monatelang an den Ansprüchen des Kunden vorbei zu arbeiten. Wir haben ständig Zwischenergebnisse, an denen wir unmittelbar nachjustieren können.“
one: Wie wirkt sich agiles Arbeiten auf das Team aus?
Ekkehard Hoffmann: „Entscheidend ist für mich auch, dass die Teams eine deutlich höhere Wertschätzung erfahren. Jedes Teammitglied ist innerhalb gesetzter Rahmenbedingungen an Entscheidungen über Prioritäten und Aufgaben eines Sprints beteiligt. Natürlich muss man sich auch auf diese Arbeitsmethode einlassen und auch bereit sein, sich in der Retro offen mit eventuellen Fehlern auseinanderzusetzen. Spätestens wenn man einmal so gearbeitet hat, stellt man schnell fest, welche Vorteile das hat und wie sehr eine gute Fehlerkultur zur Verbesserung des Ergebnisses und zum Teamerfolg beiträgt.“
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