Catrin Bluhm von der REWE digital und Marko Scheffler von der REWE Systems steuern das Projekt Horizon und stellen damit auch die Weichen, dass die beiden IT-Einheiten zusammenwachsen. Wir haben mit den beiden Projektleitenden über den Stand von Horizon, neue Kulturformate und die Bedeutung von Transformation gesprochen.
one: Vor rund einem halben Jahr ist das Projekt Horizon gestartet. Wie ist der Stand aktuell?
Marko Scheffler: Wir sind am 19. Januar mit dem Projekt gestartet und haben im Anschluss 20 Teilprojekte – auch Workstreams genannt – etabliert. Unsere Zwischenbilanz nach etwas über einem halben Jahr ist sehr positiv: Wir haben bereits etwas mehr als die Hälfte dessen erreicht, was wir uns vorgenommen haben. Mehrere Workstreams sind schon abgeschlossen und diverse Quickwins oder langfristige Erfolge umgesetzt. In den noch laufenden Teilprojekten sind die Kolleg:innen allesamt im Rahmen der Zieldefinition unterwegs.
Catrin Bluhm: Innerhalb der ersten Projekthälfte war es ein großer und wichtiger Schritt, dass sich beide IT-Organisationen im Projekt wiederfinden. Hierfür war es eine entscheidende Voraussetzung, dass wir in allen Workstreams Tandems aus beiden IT-Einheiten gebildet haben. Wir haben Wert darauf gelegt, für alle Bereiche Kolleg:innen von REWE digital und REWE Systems zu benennen und dafür Sorge zu tragen, dass die Teilprojekt-Teams paritätisch besetzt sind – so wie es bei uns als Projektleitung auch der Fall ist.
one: Wie hat dann die Zusammenarbeit funktioniert?
Marko Scheffler: Zwei Dinge haben die Voraussetzung für die gute Zusammenarbeit geschaffen: Wir haben mit jedem Workstream einen Kick-off organisiert. Es war uns wichtig, zum Start die richtigen Menschen zusammenzubringen und dafür zu sorgen, dass sie in den Dialog gehen und sich kennenlernen. Bei diesen Treffen waren auch die Gesamtverantwortlichen für das Projekt Horizon, die sogenannten Sponsoren, dabei. Das sind in diesem Falle die Geschäftsführer Robert Zores, André Marburger, Stefan Matzelle und Thomas Friedl. Christoph Eltze als verantwortliches Mitglied des Vorstands ist ebenfalls als Sponsor aus dem Board mit dabei.
Der zweite Punkt war, dass wir den Kolleg:innen maximale Freiheit gegeben haben, ihre Ziele zu setzen und zu definieren. Hier mussten wir zwar nachjustieren, weil die Zielsetzungen der einzelnen Workstreams dann vom Umfang und der Tiefe her sehr unterschiedlich ausfielen. Aber es hat die gute Zusammenarbeit und gemeinsame Lösungsorientierung gefördert.
one: Fünf verschiedene Bereiche wurden im Projekt etabliert: Kultur, Organisation, Branding, HR und Kommunikation. Darunter wiederum gibt es zahlreiche Workstreams. Sind alle Teilprojekte parallel gestartet oder gab es zum Start Schwerpunkte?
Catrin Bluhm: Alle Workstreams sind parallel gestartet. Dennoch lag zu Beginn der Fokus stärker auf den Themen Kultur und Kommunikation. Es wurden zehn verschiedene Kommunikations- und Kulturformate für Horizon etabliert und im Laufe des Projekts auch immer wieder angepasst. Zu Beginn waren die regelmäßigen öffentlichen Termine für alle Mitarbeiter:innen mit zwei Mitgliedern der Geschäftsführung essenziell. Diese Meetings nennen wir „meet Horizon”. So haben wir das Projekt verkündet und anfangs täglich ein meet Horizon angeboten, in denen offen Fragen gestellt und Bedenken geäußert werden konnten. Mit Voranschreiten des Projekts haben wir das Format auf Basis des Feedbacks, das wir bekommen haben, langsam zurückgefahren. Dafür wurden dann andere Formen der Kommunikation wichtiger.
Ein gutes Beispiel ist die sogenannte „UnConference“. Eine interaktive Konferenz von Mitarbeiter:innen für Mitarbeiter:innen. Hier werden verschiedene Möglichkeiten der Kommunikation von Workshops bis hin zu Podiumsdiskussionen zu einem vorab definierten Themenbereich geboten. Zwischen 200 und 300 Kolleg:innen haben sich bei diesem Format jedes Mal angemeldet. Ein drittes Beispiel ist unser projektbezogener Newsletter. Den versenden wir inzwischen alle zwei Wochen und sind mit der Lesequote sehr zufrieden.
one: Was waren zu Beginn in meet Horizon die drängendsten Fragen der Mitarbeitenden?
Marko Scheffler: Anfangs wurden viele Schwerpunktfragen gestellt, wie: Wieso startet das Projekt gerade jetzt? Was ist das Zielbild? Warum kommt nach Symphony direkt die nächste Transformation? Viele Mitarbeitende wollten aber auch wissen, wie sie sich einbringen können, welche Formate es gibt und wo die Reise generell hingeht.
Ergänzend zur Frage, warum nach Symphony direkt die nächste Transformation kommt, haben wir im Laufe des Projektes festgestellt, dass es enorm hilfreich war, dass Symphony vorher durchgeführt wurde und wir es nun bereits mit zwei Organisationen zu tun haben, die produktorientiert und agil arbeiten. Das macht die Erarbeitung der Themen in Horizon deutlich leichter.
one: Welcher Faktor hat aus Ihrer Sicht am meisten dazu beigetragen, dass sich die Teams finden und zusammenwachsen?
Catrin Bluhm: Es war das Zusammenspiel vieler kleiner Aspekte, das gut funktioniert hat. Ein wichtiger Faktor war sicher, dass die Teams schnell die Kommunikation gestartet haben und in den Dialog gegangen sind. Sobald die Kolleg:innen gemeinsam über harte Fakten sprechen und gemeinsam am Projekt und an Lösungen arbeiten konnten, sind nach und nach die Knoten geplatzt. Das A und O war einfach, sich gegenseitig kennenzulernen und zuzuhören, was der andere macht.
Das wollen wir noch weiter mit Kultur- und Kommunikationsformaten unterstützen. Ein weiterer wichtiger Faktor war auch, dass wir als Projektleitung, im Transformation Office, aber auch in den Workstreams paritätisch besetzt sind. Das hat in beide Einheiten ein starkes Signal gesetzt.
one: Gibt es bereits erste Ergebnisse, Erfolge oder Quick Wins?
Marko Scheffler: Wie anfangs schon erwähnt, haben einige Workstreams ihre Arbeit bereits abgeschlossen. Ein gutes Beispiel sind unsere rund 40 IT-Architekten. Sie haben sich als Team gefunden und arbeiten zusammen in der neuen Organisation. In den Bereichen Lizenzmanagement und Datenschutz sind die Arbeiten auch schon abgeschlossen. Hier galt es, Dokumentationen und Prozesse zu vereinheitlichen. Neuausrichtungen gab es hinsichtlich der wichtigen Themen „Cloud“ und „Security“. Für beide Bereiche haben wir im Projekt die Ausgangsbasis für zwei gemeinsame zukünftige Kompetenzcenter geschaffen, die für alle IT-Produkte ihre Expertise anbieten werden. Diese Kompetenzcenter werden bereits heute und auch in Zukunft eine wesentliche Rolle innerhalb der IT einnehmen.
Catrin Bluhm: Ein wichtiger Punkt waren technische und bürokratische Hürden. Ein praktisches Beispiel: Für Mitarbeitende der REWE digital war es umständlich, in Porz zu arbeiten und umgekehrt galt das auch für die Kolleg:innen der REWE Systems im Carlswerk. Der Abbau dieser Hemmnisse, was die Technik und den Zugang zu Gebäuden betraf, war ebenfalls ein enormer Fortschritt in der Zusammenarbeit. Diese weichen Faktoren sind für das Zusammenwachsen beider Einheiten enorm wichtig.
one: Transformationsprozesse sind immer auch zusätzlicher Workload. Gibt es einfache Möglichkeiten, Veränderungsprozesse und Tagesgeschäft effizient zu verbinden?
Catrin Bluhm: Der zusätzliche Workload ist nicht zu unterschätzen. Das Projekt ist nur deshalb so erfolgreich, weil alle Kolleg:innen die extra Meile gehen. Wir haben vorab in Bereichen geschaut, wo zeitliche Ressourcen freigeschaufelt und Projekte depriorisiert werden können. Aber dennoch ist ein solcher Veränderungsprozess ein gewaltiger Kraftakt. Deshalb war es uns auch immer wichtig, allen Mitarbeitenden zu vermitteln: Es lohnt sich, die extra Meile zu gehen, weil die Dinge im Ergebnis einfacher, schlanker und effizienter werden und dadurch Entlastung entsteht. Das haben viele Kolleg:innen auch so gesehen und tragen Horizon deshalb mit.
Marko Scheffler: Als Projektleitung haben wir den Vorteil, dass Horizon unser Tagesgeschäft ist. Für alle anderen ist es on top hinzugekommen. Das muss man sehen und würdigen. Daher ist es für uns auch wichtig, das Projekt in einem sinnvollen Zeitrahmen zu beenden. Wir haben dann in der neuen Organisation einen kleinsten gemeinsamen Nenner, von dem ausgehend die nächsten Schritte geplant werden können. Das Projekt ist ja nur der Anstoß für die Veränderung. Die Organisation wird nach dem Projekt selbst in der Lage sein, ständige Veränderungen des Umfelds gestalten zu können.
one: Ziel von Horizon ist es, „eine hammermäßige IT zu werden“ zu werden. Was macht eine solche IT aus? Und was sind die nächsten Schritte in diese Richtung?
Marko Scheffler: Eine „hammermäßige-IT“ sorgt für eine IT, die funktioniert, den Kund:innen und unseren Kolleg:innen jederzeit einen Mehrwert bietet und letztendlich der REWE Group einen digitalen Vorsprung verschafft. Mit diesem gemeinsamen Ziel werden wir weiter in integrativen Teams an Lösungen arbeiten, neue Geschäftsmodelle und IT-Produkte identifizieren – bereits Bestehende aber auch kontinuierlich hinterfragen. Diese Teams optimal aufzustellen schaffen wir nur gemeinsam, mit einer modernen technologischen Basis, mit einer gemeinsamen Wertekultur und der Fähigkeit, uns als Organisation ständig zu adaptieren. Wenn das alles zusammenspielt, werden wir als Arbeitgeber in einem umkämpften Arbeitsmarkt attraktiv sein.
Catrin Bluhm: Klar ist: Wenn wir das Projekt Horizon zum Jahresende abschließen, sind wir noch nicht am Ende angekommen. Wir haben noch einen Weg zu gehen, der jeder und jedem die Chance gibt, die neue IT mitzugestalten und zu formen. Wir müssen aber auch erkennen, dass wir uns in einem sich schnell wandelnden Umfeld befinden, in dem wir uns immer wieder an einen Tisch setzen und schauen müssen, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind. Wir brauchen immer wieder kleine Transformationen und Weiterentwicklungen, um eine moderne und zukunftsgerichtete IT zu bleiben.
