One: Ihr bildet das Team "Operations" - was kann man sich darunter vorstellen?

Jörg Unruh: Vereinfacht gesagt, bearbeitet die Abteilung Operations alles zwischen der Bestellung und der Lieferung an den Kunden: Wir stellen sicher, dass die Ware vorhanden ist, verpackt und schließlich ausgeliefert wird. Neben dem Category Management, dem Vertrieb und der Distribution gehört noch das Kundenmanagement dazu. Außerdem gibt es noch den Bereich Operations Development, der sich darum kümmert, wie die Ware vom Lager möglichst effizient in das Lieferfahrzeug gelangt. Die Kollegen vom Bereich Expansion und Formate wiederum erschließen neue Liefergebiete und kümmern sich darum, einen Markt oder ein Lager zu finden, aus dem wir liefern können. Des Weiteren werden hier neue Formate entwickelt, die in unser Geschäftsfeld passen und Mehrwert bringen.

Als Leiter Distribution kümmerst du dich also um alle Fragen rund ums Auto - kann man das so sagen?

Jörg Unruh: Genau, mein Team ist sozusagen für die letzte Meile zum Kunden zuständig. Die Herausforderung dabei liegt unter anderem darin, geeignete Fahrzeugtypen für die Auslieferung zu entwickeln. Ein Warenkorb enthält beim REWE Lieferservice drei Temperaturstufen - von minus 15 Grad bis plus 12 Grad. Insbesondere Fleisch, aber auch Frischeprodukte und Tiefkühl-Waren müssen einwandfrei beim Kunden ankommen.

Das in einem kleinen Lkw abzubilden ist nicht einfach. Hinzu kommt: Wir sind die Ersten, die flächendeckend eine solche Bandbreite an Produkten nach Hause liefern. Es gibt kein Benchmark in Deutschland, an dem wir uns orientieren können - der Benchmark sind wir selbst. In anderen Ländern wie zum Beispiel Großbritannien oder Frankreich lassen sich schon sehr viele Menschen den Einkauf nach Hause liefern. Kann man sich dort nichts abschauen?

Jörg Unruh: Das stimmt, es gibt Länder, die da schon weiter sind. Aber ein Vorbild kann das für uns nur begrenzt sein. Mal abgesehen davon, dass die Filialdichte, Margen und Wettbewerber in Deutschland ganz andere sind, gibt es hier auch andere gesetzliche Bestimmungen und Besonderheiten. In Großbritannien zum Beispiel muss Hackfleisch zwischen null und sechs Grad gekühlt werden, in Deutschland zwischen null und zwei Grad. Das hat Auswirkungen auf das Lieferfahrzeug. Außerdem ist Deutschland eins der wenigen Länder mit Pfandsystem. Das stellt uns vor Herausforderungen, denn die Getränkekisten sind nicht genormt, sondern alle unterschiedlich groß. Wie kommissioniert man das? Wie steht es später im Auto? Diese Fragen müssen wir individuell für uns lösen.

Das klingt kompliziert. Könntet ihr das nicht einfach über einen Dienstleister abwickeln?

Jörg Unruh: Wir werden häufiger gefragt: Warum macht ihr das eigentlich selbst? Es gibt doch Speditionen, Kurierdienste, Express-Paketdienste oder ähnliches. Aber unsere Philosophie ist, dass wir nicht nur die Ware, sondern auch die Dienstleistung verkaufen. Wer bei uns bestellt, bekommt seine Lieferung bis an die Haustür gebracht, auch wenn der Kunde im vierten Stock wohnt und zusätzlich zwei Kisten Cola bestellt hat. Außerdem sind wir für die Qualität der Ware verantwortlich. Daher möchten wir die Auslieferung selbst in der Hand behalten. Dazu brauchen wir natürlich nicht nur den richtigen Fuhrpark, sondern auch gutes Personal.

Und da kommst dann du ins Spiel, Susan?

Susan Reichel: Als Verkaufsleiterin bei REWE Digital bin ich zum einen zuständig für die operative Steuerung der Standorte. Dazu gehören unter anderem die Personalführung und Personalsuche sowie die prozessuale Weiterentwicklung unserer Lieferlagerstandorte und Lieferfilialen. Zum anderen betreue ich das Backoffice, dort planen und pflegen wir beispielsweise die Kapazitäten der einzelnen Standorte, kümmern uns um Anfragen und Informationsverteilung jeglicher Art und bilden die Schnittstelle zwischen zentralen Diensten und unseren Standorten. Momentan liefern wir aus fünf Lägern - Berlin, München, Hürth, Kelsterbach und Hamburg - sowie 28 Filialstandorte mit insgesamt rund 1300 Mitarbeitern auf der Fläche. Das sind die eigentlichen Helden unseres Tagesgeschäfts, denn sie haben einen im wahrsten Sinne des Wortes schweren Job: Auf jeder Tour beliefert ein Fahrer 14 bis 15 Kunden und schleppt pro Kunde neben dem sonstigen Einkauf bis zu sieben Getränkekisten an die Wohnungstür.

Ist es schwer, dafür gutes Personal zu finden?

Susan Reichel: Es ist eine Herausforderung, denn der Job unterscheidet sich von dem eines üblichen Lieferfahrers oder Kuriers. Zum Vergleich: Ein Fahrer im REWE Zentrallager beliefert auf seiner Tour zwei bis drei Märkte mit einem großen Sattelzug. Wir haben aber ganz andere Bedingungen. Der Fahrer muss viel mehr Kunden anfahren, fährt ein völlig anderes Fahrzeug, muss die Ware an die Haustür liefern, Leergut erfragen und korrekt erfassen, gegebenenfalls noch Gutscheine abziehen, Payback-Punkte gutschreiben oder auf Ersatzartikel hinweisen und gegebenenfalls wieder mitnehmen...und dabei immer freundlich sein, sonst haben wir den Kunden schon wieder verloren.

Jörg Unruh: Man könnte sagen: Wir suchen nicht den Fahrer, sondern die kraftfahrende Servicekraft. Susan Reichel: Genau. Wir hatten zum Beispiel mal eine ältere Kundin, die den Lieferfahrer bat, doch bitte noch ihren Hausmüll, der schon an der Wohnungstür stand, herunterzutragen, weil sie das nicht mehr alleine schafft. Das gehört natürlich nicht zu den Aufgaben unserer Fahrer. Der Kollege war jedoch auf Zack und hat zugestimmt - einige Tage später bekamen wir ein nettes Dankesschreiben. In solchen Momenten wissen wir: Da haben wir den richtigen Mitarbeiter eingestellt, denn die Kundin bestellt garantiert wieder. Und unser Job als Verkaufsleiter ist es, genau solche Leute zu finden, die Lust auf die Herausforderung haben und sich mit uns weiterentwickeln möchten. Denn das kommt ja auch noch hinzu: Da sich unsere Prozesse stetig verändern, müssen die Mitarbeiter mitziehen und flexibel sein. Zum Beispiel, wenn wir aus dem Markt umziehen in ein neues Lager - dann haben die Kollegen plötzlich einen ganz neuen Arbeitsplatz. Zum Glück haben wir schon viele Leute an Bord, die einen tollen Job machen.

Das klingt, als müsstet ihr viel Neues aus der Taufe heben. Bekommt ihr dabei Unterstützung von anderen Fachbereichen?

Susan Reichel: Ja, auf jeden Fall. Es ist für uns sehr hilfreich, Synergien innerhalb der Group zu nutzen, und wir erfahren in verschiedenster Hinsicht eine große Unterstützung der Kolleginnen und Kollegen der einzelnen Fachbereiche.

Jörg Unruh: Auf den stationären Markt bezogen ist REWE ein Vollprofi. Das ist über Jahre aufgebautes Knowhow, das uns natürlich extrem nützt – vom Fuhrparkmanagement bis zum Marketing. Doch was zum Beispiel die Logistik und das Category Management betrifft, betreten wir absolutes Neuland und müssen selbst dazu lernen. Andersherum nützt unser Wissen in diesen Bereichen dann auch wieder den Kollegen im Vollsortiment - das ist ein Geben und Nehmen.

Sonja Spürkmann: Der Konzern investiert gerade viel in die Zukunft und dies führt dazu, dass wir in Deutschland am Weitesten auf unserem Gebiet sind. Wir haben zum Glück einen großen Rückhalt durch die Kollegen, aber in manchen Bereichen gibt es niemanden, der uns sagen kann, wie es geht. Bestenfalls werden wir irgendwann die sein, an denen man sich orientiert. Und wir lernen stetig dazu: Man kann zum Beispiel nicht davon ausgehen, dass der Online-Kunde genau dasselbe kauft, was er in unseren Märkten kauft. Das Kaufverhalten unterscheidet sich. Das bedeutet für das Category Management auch andere Herausforderungen als im stationären Handel.

Zum Beispiel?

Sonja Spürkmann: Als wir anfangs nur aus Filialen geliefert haben, war die Sortimentsarbeit beschränkt: Wir haben das Sortiment des jeweiligen Markts online abgebildet. Mit unseren neuen Lieferstandorten hat für uns ein Paradigmenwechsel stattgefunden; nun bestimmen wir das Sortiment in unseren Lagern. Möchten wir eine neue Schokoladensorte oder ein bestimmtes Müsli anbieten?

Das können wir jetzt selbst entscheiden. So können wir das Sortiment gezielt weiterentwickeln, denn der Onlinekäufer hat zum Teil andere Bedürfnisse als der Kunde im Markt.
Das hat zur Folge, dass es bei uns einige Produkte gibt, die man im Markt nicht findet, zum Beispiel Windel-Monatspackungen. Das alles sind Prozesse, die wir erst lernen müssen - jedoch immer in Zusammenarbeit mit den Kollegen vom Vollsortiment. Aber die Sortimentsarbeit ist nur ein Teil unseres Jobs. Welche Aufgaben gehören sonst noch dazu?

Sonja Spürkmann: Ein wichtiger Bereich ist das Thema Stammdaten. Wir müssen für den Shop aber auch für eine optimale Kommissionierung und Tourenplanung mehr Daten zur Verfügung stellen, als derzeit in der REWE Welt genutzt werden oder bekannt sind. Für den Kunden sind diese Informationen, zum Beispiel zu Nährwertangaben, Inhaltsstoffen oder Allergenen sehr wichtig, da er sich das Produkt im Shop nicht physisch anschauen kann. Um dies zu ermöglichen, mussten wir zunächst eine Datenstruktur aufbauen, die es uns ermöglicht, verschiedene Datenquellen zu verbinden, um die Daten adäquat anbieten zu können. Wir arbeiten stetig daran, die Daten zu aktualisieren und sinnvoll aufzubereiten. Dazu gehören übrigens auch Bilder – denn niemand möchte ein Produkt kaufen, ohne es gesehen zu haben.


Die Preise der Produkte im Shop sind aber die gleichen?

Sonja Spürkmann: Die Preisgestaltung folgt momentan der REWE. Bei den Angeboten verstehen wir uns aber als eigenes Format und bestimmen selber, welche Angebote es im Shop gibt. , aber welche  Wichtig ist zudem das Thema Gebührenstruktur: Welche Liefergebühren setzen wir? Ist der Sperrgutaufschlag noch angemessen? Wie gehen wir mit dem Mindestbestellwert um? Das entscheiden wir immer in enger Abstimmung mit unseren Kollegen aus dem Marketing und der Strategie.

Was passiert denn, wenn ihr ein neues Produkt aufnehmen möchten?

Sonja Spürkmann: Angenommen, wir wollen künftig Blumenerde im Shop anbieten. Dann müssen wir schauen, ob wir das überhaupt technisch umsetzen können und wie sinnvoll die Listung ist. Blumenerde ist beispielsweise schwer zu tragen und macht Dreck, das muss man gut abwägen. Wenn wir uns dennoch dafür entscheiden, sprechen wir mit den Lagerstandorten. Schließlich brauchen wir Platz im Lager, und müssen prüfen, wie wir das kommissionieren können. Und dann bereiten wir noch den Kundenservice auf den neuen Artikel vor, damit die Kollegen auf Rückfragen reagieren können.

Du hast eben erwähnt, dass der Online-Kunde anders einkauft als im Markt. Inwiefern?

Sonja Spürkmann: Im Markt gibt es mehr Impulskäufe – und sei es, dass man auf den letzten Metern vor der Kasse noch einen Schokoriegel mitnimmt. Bei uns wird eher geplant eingekauft. Der Warenkorb ist um ein vielfaches höher als bei einem durchschnittlichen stationären Einkauf. Außerdem werden die Warengruppen unterschiedlich stark nachgefragt. Online sind wir zum Beispiel im Tiefkühl-, Getränke- und Drogeriebereich stärker. Wir sehen da auch eine deutliche Entwicklung bei den Kunden: Wenn die ersten Bestellungen gut laufen, vertrauen uns die Kunden und bestellen mehr - auch Frische.

Was ist denn der beliebteste Artikel?

Sonja Spürkmann: (lacht) Der Dauerbrenner ist die Gurke. Gut laufen auch Bananen und Tomaten. Frische wird also auch nachgefragt, was Skeptiker ja häufiger bezweifeln.

Welche Rolle spielen regionale Sortimente?

Sonja Spürkmann: Die sind sehr wichtig – vor allem bei Bier, Wasser, Obst und Gemüse, und Eier. Wir arbeiten auch daran, mehr lokale Sortimente aufzunehmen. Da muss die Warenverfügbarkeit natürlich gewährleistet sein; bei vielen lokalen Lieferanten – insbesondere im Frischebereich –  ist dies nicht immer gegeben. Aber in Köln können Kunden zum Beispiel "bergisch pur"-Eier aus dem Bergischen Land kaufen.

Ihr habt mit der Belieferung aus Filialen begonnen - jetzt sind bereits fünf Läger am Netz. Was ändert das für euch?

Jörg Unruh: Wir haben im Lager einen besseren Einfluss auf unsere Sortimente und Prozesse - und sind dadurch deutlich effizienter. Um nur ein Beispiel zu nennen: Unsere Mitarbeiter können im Lager Bierkästen direkt in den Wagen reinfahren und müssen sie nicht mehr auf den Parkplatz tragen und ins Auto rein heben. Sonja Spürkmann: Die Expansion über die Filialen hat es uns leicht gemacht, in großen Teilen des Landes vertreten zu sein und schnell neue Städte beliefern zu können. Aber wie Jörg schon sagt, können wir im Lager viel effizienter arbeiten - allein schon, weil wir dort mehr Platz haben.

Susan Reichel: Von jetzt auf gleich nimmt man natürlich kein Lager in Betrieb - dahinter steckt wahnsinnig viel Arbeit, immer in enger Abstimmung mit den Regionen. Und auch die Lieferfilialen müssen ihre Warenwirtschaft umstellen, wenn wir von einem Tag auf den anderen nicht mehr von dort liefern. Das braucht alles Vorlaufzeit und einen Plan. Aber wir werden immer besser darin, die Umstellung sauber zu meistern.

Was ist die nächste große Herausforderung für euch?

Jörg Unruh: Die größte Herausforderung ist es, all unsere Ideen operativ auf die Straße zu bekommen. In den nächsten Jahren müssen wir dann beweisen, dass das alles Bestand hat und messbare Erfolge zeigen.

Sonja Spürkmann: Die vergangenen zwei Jahre waren von Expansion geprägt. Jetzt müssen wir das, was wir aufgebaut haben, noch besser machen - und zeigen, dass wir damit effizient wirtschaften können.

Susan Reichel: Neben effizienten Prozessen wird unser Fokus auch weiterhin auf unseren Kunden liegen. Hier gilt es, aus Gelegenheitsnutzern Stammkunden zu generieren, deren volles Vertrauen zu gewinnen und gegenüber dem Wettbewerb gut aufgestellt zu sein. Wir haben unseren Job richtig gemacht, wenn der Fahrer immer pünktlich zum Kunden kommt, die Lieferung vollständig ist und die Ware frisch. „On time, in full, and friendly“ lautet die Devise, und daran arbeiten wir täglich.