Die Geschäfte der REWE Group laufen gut. Doch mit dem Boom des Online-Handels, den Preissenkungen der Discounter und veränderten Kundenerwartungen steht der stationäre Handel vor einem tiefgreifenden Wandel. Im dpa-Interviewerklärt Vorstandschef Alain Caparros, welche Antworten die REWE Group auf diese Herausforderungen hat.

Herr Caparros, gehören Sie auch zu denen, die über ein verhaltenes Weihnachtsgeschäft klagen?
Alain Caparros: Das Weihnachtsgeschäft bei Lebensmitteln hat erst mit Verzögerung eingesetzt. Anfang Dezember spürten wir eine große Kaufzurückhaltung – ohne erkennbaren Grund. In den letzten Tagen vor dem Fest haben wir eine Explosion unserer Umsätze erlebt. Das hat den Monat Dezember gerettet.

Welche Herausforderungen bringt das Jahr 2014?
Alain Caparros: Wenn man auf die Konjunktur oder den Arbeitsmarkt schaut, gibt es keinen Grund, sich Sorgen zu machen. Trotzdem haben wir Anfang Januar eine große Kaufzurückhaltung im Lebensmittelhandel gespürt. In der Touristik gab es hingegen eine sehr gute Entwicklung. Auch bei den Baumärkten war der Trend positiv.

Die Discounter feiern gerade ein Comeback. In den ersten fünf Wochen des Jahres gab es bereits vier Preissenkungswellen. Wie halten sie da mit?
Alain Caparros: Solange die Discounter mit Umsatz und Kundenzuwachs nicht zufrieden sind, werden sie weiter an der Preisschraube drehen. Wir sind in einer Preisspirale, bei der wir mitschwimmen müssen. Allein die Preissenkungen bei den Eiern von Aldi kosten uns beim Rohertrag mehrere Millionen Euro. Das ist Wertvernichtung, denn wir verkaufen ja dadurch nicht mehr.

Was tut Rewe, um sich gegen die Wettbewerber zu behaupten?
Alain Caparros: Wir arbeiten an unserem Sortiment, an den Preisen, an der Leistung. Wir haben neue Konzepte entwickelt wie Rewe-to-Go und Nischen gefunden wie die Temma-Biomärkte. Hier ist die Testphase vorbei.

Wie weit wollen sie diese Konzepte ausrollen?
Alain Caparros: Wir wollen noch stärker in den Markt für das schnelle Essen zwischendurch vordringen. Es gibt langfristig in Deutschland ein Potenzial von 400 bis 500 Rewe-to-Go-Läden. Das bedeutet: 100 bis 150 Quadratmeter Toplage in den Innenstädten, junge Leute, Musik, nettes Ambiente. Temma ist eher ein Nischengeschäft und das Potenzial ist mit 100 bis 150 Läden deutlich geringer. Bei Temma müssen die Produkte lokal oder regional produziert und zudem bio sein. Das macht die Belieferung zu einer großen Herausforderung.

Sie sind schon lange Zeit im Lebensmittelhandel die Nummer zwei nach Edeka. Haben sie den Ehrgeiz die Konkurrenten zu überholen?
Alain Caparros: Wenn wir auf Augenhöhe mit Edeka sein können, bin ich auch zufrieden. Größe allein ist nicht entscheidend. Das Online-Geschäft bietet uns aber die Chance, näher an Edeka heranzurücken.

Wie das?
Alain Caparros: Der Tagesbedarf wird schon bald online eingekauft werden: Tiernahrung, Windeln, Wasser, Getränke und so weiter. Ich bin überzeugt, dass die Zeit des Massengeschäfts im stationären Handel vorbei ist. Diese Abfertigung von Leuten, die ihre Wocheneinkäufe in einem riesigen Einkaufskorb nach Hause tragen. Zudem bietet uns die Verzahnung von Online- und stationärem Handel Möglichkeiten für neue Angebote. Ein Beispiel: Unsere Märkte in den Innenstädten werden tendenziell ein bisschen kleiner werden und wir haben keine dehnbaren Regale. Online-Angebote könnten hier eine Sortimentserweiterung ermöglichen.

Apropos Online: In der Touristik betreiben sie noch jede Menge Reisebüros, haben die denn in Zeiten des Internets noch eine Chance?
Alain Caparros: Es gibt eine Zielgruppe zum Beispiel die über 50-Jährigen, die besuchen gerne das Reisebüro. Das hat in erster Linie mit dem Bedarf nach persönlicher Beratung zu tun und das darf man auch nicht unterschätzen. Ob das Reisebüro aber ein Zukunftsmodell ist, müssen wir kontinuierlich prüfen.

Man kann bei Rewe oder Penny ja auch eine Reise im Supermarkt kaufen. Wer macht denn so was?
Alain Caparros: Sogar sehr viele. Wir haben Kontakt zu 50 Millionen Kunden pro Woche. Diesen Hebel müssen wir nutzen. Ich kann mir künftig auch ein Reisebüro-Konzept im Supermarkt vorstellen. Also einen Mitarbeiter, der im Markt vor Ort ist und berät. Sie können dann quasi ihre Reise zwischen Brot und Marmelade buchen.

Wie haben sich 2013 die anderen Geschäftsfelder entwickelt?
Alain Caparros: Die Touristik entwickelt sich stark - trotz Ägypten. Das Vollsortiment ist nach wie vor eine Erfolgsstory. Gleiches gilt für die Baumärkte. Trotz des schlechten Frühjahrsgeschäfts haben wir im weiterem Verlauf des Jahres einen Sprung bei Umsatz und Ergebnis gehabt, wobei wir auch klar von der Praktiker-Pleite profitiert haben. Unser Auslandsgeschäft läuft auch sehr gut.

Die Rewe-Gruppe gleicht mit ihren vielen verschiedenen Geschäftsfeldern einem Gemischtwarenladen. Gibt es Überlegungen, sich von dem ein oder anderen zu trennen?
Alain Caparros: Momentan sind wir in der Orientierungsphase. Wir haben ja auch bereits einiges gemacht. Unsere Großmärkte für Gewerkbetreibende haben wir abgegeben. Zudem haben wir ProMarkt geschlossen. Was wir - das muss ich zugeben - viel früher hätten tun müssen. Jetzt müssen wir erst einmal zusehen, dass wir unsere verbliebenen Formate attraktiver machen. Grundsätzlich kennen wir keine Tabus. Wenn wir beispielsweise in einem Land keine kritische Größe erreichen oder mit dem Format an unsere Grenzen stoßen, dann ziehen wir uns zurück.

Gegenüber der dpa äußerte sich Alain Caparros auch zur Entwicklung des Online-Handels – und skizzierte, wie die REWE Group die Weichen für die Zukunft stellt.

„Ich bin überzeugt, dass die Zeit des Massengeschäfts im stationären Handel vorbei ist“, sagt Caparros. „Der Tagesbedarf wird schon bald online eingekauft werden.“ Die Leute würden älter und bequemer. Es sei naiv zu glauben, dass sie nur aus alter Verbundenheit weiterhin den altvertrauten Läden treublieben. „Warum soll ich schleppen, was ich geliefert bekommen kann“, meint Caparros.

Zum laut Studien bevorstehenden Boom des E-Commerce sagte Caparros: „Das ist wie ein Bazillus.“ Die ersten Symptome spüre man kaum. Doch schon jetzt werde das Sortiment der Einzelhändler „scheibchenweise von den Onlinern attackiert“. So würden bald 20 Prozent des Tierfutters online gekauft. Auch beim Weinverkauf spüre der Händler die wachsende Online-Konkurrenz.

Um den ‘Chief Digital Officer’ Jean-Jacques van Oosten baut die REWE Group aktuell ein Team auf, das den Online-Handel vorantreiben soll. „Wir haben ein kleines Silicon Valley bei uns gegründet“, sagt Caparros. „Die Jungen sind anders, bringen ganz anderen Drive in die Firma.“ Die Kunst werde nun sein, die beiden Kulturen des stationären Handels und des Online-Handels zu verbinden. Noch sei das Online-Angebot von Rewe ein ‘kleines Pflänzchen’. Aber die Verzahnung von Online-Angeboten und stationärem Handel biete große Möglichkeiten.
 
Der Supermarkt in der Innenstadt könne dadurch künftig seinen Kunden viel mehr Produkte anbieten, als es die Regalfläche eigentlich zulasse. Die neue Vielfalt könne im Laden online präsentiert und dann bei Bedarf nach Hause geliefert oder einfach beim nächsten Einkauf mitgenommen werden. Außerdem biete das Online-Geschäft Rewe als Nummer zwei auf dem deutschen Lebensmittelmarkt die Chance, näher an Marktführer Edeka heranzurücken.

Supermarkt als Ort der Begegnung

In Zeiten immer neuer neue Online-Angebote könnten laut Caparros die REWE-Filialen eine neue Funktion erfüllen: Die Leute gingen heute seltener in die Kneipe oder ins Café, hat der Manager beobachtet. Kommunikation erfolge immer häufiger via Computer oder Smartphone. Doch bräuchten Menschen einen Ort zum Treffen und Austauschen. Das könne der Supermarkt sein. Fast jeder der REWE-Supermärkte hat deshalb inzwischen irgendeine Form von Gastro-Bereich: eine Sushi-Bar, ein kleines Café oder eine Weinecke. Caparros ist überzeugt: „Der Supermarkt der Zukunft wird ein Ort der Begegnung sein.“