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Fehlerkultur im Job
Fortschritt statt Fingerpointing
ArticleId: 1234magazineSteht ein offener Umgang mit Fehlern im Widerspruch zu Leistung und Professionalität? Im Gegenteil, sagt Prof. Bernd Irlenbusch im one_Interview. Außerdem: Fünf Produkte, die es nur dank eines Fehlers gibt und die heute zum Alltag von Millionen von Menschen gehören – von Tesafilm über Post-it bis zum Teebeutel.https://one.rewe-group.com/fileadmin/_processed_/a/0/csm_TT11_01_mgt_standard_d664857cf0.jpgChef, ich hab's verbocktFehlerkultur steigert Leistung
Top Thema: Schöner scheitern
Chef, ich hab's verbockt
von Stefan Weber und Yannick Noël
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Ein neuer Umgang mit Fehlern im Job – eine neue Fehlerkultur – ist für viele der Schlüssel, um Unternehmen gerade in der schnellen digitalen Welt zukunftsfähig zu machen und die Potenziale der Mitarbeiter auszuschöpfen. Doch was steckt eigentlich hinter einer funktionierenden Fehlerkultur – und wie lernen Unternehmen und Mitarbeiter den neuen Umgang mit Fehlern? 

Im one_Top-Thema erklärt Wirtschaftsethiker Prof. Bernd Irlenbusch, warum ein offener Umgang mit Fehlern nicht im im Widerspruch zu Leistung und Professionalität steht. Doch gerade Führungskräften fällt es oftmals schwer, eigene Fehler einzugestehen. Warum, lesen Sie im Interview mit dem Wissenschaftler.

Wenn Sie das nächste Mal einen Fehler begehen, ärgern Sie sich nicht – vielleicht war es der erste Schritt zu einer weiteren nützlichen Errungenschaft der Menschheit. one stellt Ihnen fünf Erfindungen vor die durch Fehler entstanden sind - und heute aus dem Alltag von Millionen von Menschen nicht mehr wegzudenken sind.

Im Frühjahr beschäftigten sich die 40 Führungskräfte der REWE Systems mit Fehlerkultur und Mitarbeiterführung. one sprach mit Geschäftsführer Jens Siebenhaar über Angst, Transparenz und warum es in Teams besonders wichtig ist, Fehler einzugestehen.

Ein ausgeklügelter Projektplan, ein möglichst hundertprozentiges Ergebnis, kein Raum für Fehler – zu viel Perfektionismus kann Unternehmen heutzutage zum Verhängnis werden. Denn im digitalen Zeitalter zählt vor allem Schnelligkeit. Agile Projektteams in der REWE Group, etwa bei der DER Touristik, REWE Digital, REWE Systems oder auch bei der REWE International zeigen, wie man aus kleinen Fehlern lernen kann - damit keine großen passieren.

Peter Stöger, Trainer des 1. FC Köln, spricht im one_Interview über öffentlichen Druck im Fußball-Geschäft – und wie gefährlich es sein kann, keine Fehler mehr machen zu wollen. Und: Wie er mit Spielern umgeht, die auf dem Platz einen spielentscheidenden Fehler gemacht haben.

Im Umgang mit eigenen Fehlern im Job ist zunächst jeder Einzelne gefragt. Doch das Unternehmen muss dafür eine Kultur etablieren, in der auch Fehler zugelassen sind. In one berichten Petra Meyer-Ochel, Bereichsleiterin CoE Personalentwicklung bei Handel Deutschland, und Christopher Ranft, Bereichsleiter Human Resources national bei PENNY, wie in ihren Bereichen konkret mit Fehlern umgegangen wird, welche Rolle Führungskräfte dabei spielen und warum eine gute Fehlerkultur für moderne Unternehmen „überlebenswichtig“ ist.

Woraus besteht eine gute Fehlerkultur im Berufsleben? Die Zutaten kennt Psychologin Britta Biernacki: eine wohlwollende Besprechungskultur, ein guter und klarer Führungsstil - und nicht zuletzt eine liebevollere Einstellung zu sich selbst.

Aus Fehlern wird man klug, heißt es. Aber: Damit wir an Niederlagen wachsen können, müssen wir richtig mit ihnen umgehen. Wie das besser gelingt, hat Nils Rüsenberg, Psychologischer Psychotherapeut, im Gespräch mit one verraten.


Professor Dr. Bernd Irlenbusch
Prof. Bernd Irlenbusch im Interview
„Eine gute Fehlerkultur
steigert die Leistung“

Steht ein offener Umgang mit Fehlern im im Widerspruch zu Leistung und Professionalität? Im Gegenteil, sagt Prof. Bernd Irlenbusch. Im one_Interview erklärt der Wirtschaftsethiker, wie wertvoll das Offenlegen eines Fehlers sein kann, was Unternehmen tun können, um souveräner mit Fehlern umzugehen und warum es gerade Führungskräften oftmals schwerfällt, eigene Fehler einzugestehen.

one: Die Forderung nach einer Fehlerkultur ist in fast jedem Unternehmen zu hören. Was heißt das eigentlich? Steht dahinter am Ende nur der Wunsch nach etwas mehr Nachsicht für den Fall, dass etwas schief gelaufen ist?
Bernd Irlenbusch: Unter Fehlerkultur versteht man üblicherweise die Art, wie in einem Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird: Wird offen darüber gesprochen oder werden Fehler vertuscht, beschönigt und als Versagen gebrandmarkt? Häufig wird Fehlerkultur auch positiv in dem Sinne verstanden, dass Mitarbeiter unerwünschte Vorkommnisse offen berichten, ohne gleich schwerwiegende Konsequenzen fürchten zu müssen. Idealerweise soll dies für Vorkommnisse gelten, die man selbst verantworten muss – aber auch wenn man sieht, dass bei einem Kollegen oder Vorgesetzten etwas schief gelaufen ist.

one: Vorgesetzte der alten Schule werden sagen: Wenn wir Mitarbeitern alles durchgehen lassen, strengen sie sich nicht mehr an. Haben sie Recht?
Bernd Irlenbusch: Eine Unternehmenskultur, in der offen über Fehler gesprochen wird, steht nicht im Widerspruch zu einer Unternehmenskultur, die Leistung und Professionalität wertschätzt. Mitarbeiter machen Fehler nicht gerne. Sie wünschen sich Hilfe, Fehler zu vermeiden.

Die können Unternehmen aber nur dann bieten, wenn offen über Fehler gesprochen wird. Ziel muss es sein, Leistung und Professionalität zu steigern, indem Fehler in Zukunft reduziert oder ganz vermieden werden.

one: Manche Entscheidungen, die sich im Nachhinein als Fehler herausstellen, waren zuvor nicht unbedingt als Fehler zu erkennen.
Bernd Irlenbusch: Das ist richtig. Deshalb ist es wichtig, dass ein guter Abwägungsprozess der Risiken erfolgt ist, um zu einer Entscheidung zu kommen. Dass Risiken sich auch einmal realisieren, liegt in der Natur der Sache. Aber für unternehmerisches Handeln ist es unverzichtbar, Risiken einzugehen, zum Beispiel bei der Entwicklung neuer Produkte und Prozesse.


one: Wie bringt man Mitarbeiter dazu, offen über Fehler zu sprechen?
Bernd Irlenbusch: Das ist nicht einfach. Wer Sanktionen fürchten muss, wird sicher nicht bereitwillig zugeben, wenn etwas schiefgelaufen ist. Andererseits kann ein Unternehmen Sanktionen auch nicht vollständig ausschließen – insbesondere, wenn der aus einem Fehler entstandene Schaden sehr hoch ist oder sogar rechtliche Konsequenzen zwingend sind.

one: Was raten Sie?
Bernd Irlenbusch: Die Forschung zeigt, dass es Elemente gibt, die Mitarbeiter zu einem „speak-up“-Verhalten bewegen. Dazu gehört, ihnen klar zu machen,  dass alle Fehler auf den Tisch kommen – die eigenen und die der Kollegen – unabhängig von Hierarchieebenen. Im ersten Schritt könnte dies auf bilateraler Ebene passieren. Wenn auf den Fehler dann nicht reagiert wird, sollte dies offen und konstruktiv in Teammeetings thematisiert werden. Vorab sollten Vorgesetzte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern analysieren, welche Fehler auftreten können. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter in diesen Bereichen besonders wachsam sind. Läuft dann tatsächlich einmal etwas schief, fällt es häufig leichter das zuzugeben.

... über Fehler offen reden

one: Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler zugibt …
Bernd Irlenbusch: …ist es wünschenswert dies – auch vor Dritten – als positives Beispiel hervorzuheben. Danach kann man gemeinsam beraten, wie ein ähnlicher Fehler in Zukunft vermieden werden kann. Dies macht allen deutlich, wie wertvoll das Offenlegen des Fehlers ist. Es hilft, auch als Vorgesetzter darüber zu sprechen, wo man einmal etwas falsch gemacht hat. Sollte es doch einmal notwendig sein, Sanktionen zu verhängen, so sollte ein Vorgesetzter vor dem ganzen Team klar machen, warum dies in diesem Fall unausweichlich ist.

one: Warum fällt es häufig Führungskräften schwer, Fehler einzuräumen?
Bernd Irlenbusch: Dahinter steht ein falsches Verständnis davon, wie man bei Mitarbeitern Autorität erlangt. Viele Vorgesetzte fürchten, eigene Fehler würden die Autorität untergraben. Das Gegenteil ist der Fall. Wenn Vorgesetzte offen mit eigenen Fehlern umgehen, verringern sie die Distanz zu ihren Mitarbeitern und bestärken sie, ebenfalls offen mit Fehlern umzugehen.

one: 
Wenn ein Fehler passiert, wird schnell der Ruf nach einem Schuldigen laut. Ein Sündenbock muss her. Aber ist damit das Problem tatsächlich gelöst?
Bernd Irlenbusch: Dies hängt sehr von der Art des jeweiligen Fehlers ab. Sicherlich gibt es Fehler, die auf der Ebene des individuellen Mitarbeiters zu suchen sind. Häufig entstehen Fehler jedoch durch Prozesse und Routinen, die nicht gut durchdacht sind. Sind zum Beispiel die Verantwortlichkeiten in einem Prozess nicht klar definiert oder befindet sich ein Mitarbeiter wegen Arbeitsüberlastung ständig im Stress, liegt das Auftreten von Fehlern nicht unbedingt bei ihm sondern bei der Strukturierung des Prozesses. Hier kann das Unternehmen dann auch als Organisation lernen.

one: Manchmal sind sich Mitarbeiter gar nicht bewusst, dass sie einen Fehler machen.
Bernd Irlenbusch: Aus der Behavioral Ethics Forschung kennen wir systematische Verzerrungen im Verhalten von Mitarbeitern. So gibt es das Phänomen der „schiefen Ebene“ für moralisches Fehlverhalten. Sukzessive moralische Grenzüberschreitungen in kleinen Schritten sind einem selbst und anderen weniger bewusst als eine einzelne größere Grenzüberschreitung. Am Ende dieser schiefen Ebene steht jedoch häufig ein schwer wiegendes Fehlverhalten.

one: Zum Beispiel?
Bernd Irlenbusch: Geschäftsführer von Märkten kennen ein Phänomen nur zu gut: Mitarbeiter nehmen zunächst nur Ware mit nach Hause, die dem Kunden tatsächlich nicht mehr zu verkaufen ist wie das berühmte vergilbte Grünzeug zur Fütterung der Kaninchen. Über die Zeit weicht das Verständnis auf, welche Ware dem Kunden nicht mehr verkauft und unentgeltlich mit nach Hause genommen werden kann. Am Ende werden möglicherweise ganze Körbe – etwa voller Kirschen – mit nur wenig schlechten Exemplaren, mit nach Hause genommen.

one: Was können Unternehmen tun, um einen souveränen Umgang mit Fehlern zu etablieren?
Bernd Irlenbusch: Wichtig ist, dass Vorgesetzte eine gute Vorbildfunktion ausüben. Und: Sie müssen psychologischen Mechanismen kennen, wie Fehlverhalten in moralischer Hinsicht entsteht. Hier gibt es sicherlich hohen Schulungsbedarf. Ein erster Schritt, den Umgang mit Fehlern zu verbessern, ist eine empirische Analyse der aktuell gelebten Fehlerkultur mit modernen verhaltenswissenschaftlichen Methoden. Denn nur wer seine Fehlerkultur kennt, kann sie auch korrigieren.


Professor Dr. Bernd Irlenbusch ist Direktor des Seminars für Unternehmensentwicklung und Wirtschaftsethik an der Universität zu Köln. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Behavioral Ethics, Corporate Social Responsibility, Compliance und Unternehmenskultur. Mehrere Jahre lehrte er an der London School of Economics. Aktuell befindet er sich zu einem Forschungsaufenthalt an der Harvard University in den USA. Seine Lehre zum Kaufmann im Lebensmittel Einzelhandel absolvierte er in einem Markt der REWE Group und schloss seine Ausbildung mit einer Prüfung vor der IHK in Köln ab.

Tesafilm, Post-it, Teebeutel & Co.
Fünf Produkte, die es nur
dank eines Fehlers gibt

Wenn Sie das nächste Mal einen Fehler begehen, ärgern Sie sich nicht – vielleicht war es der erste Schritt zu einer weiteren nützlichen Errungenschaft der Menschheit. one stellt Ihnen fünf Erfindungen vor die durch Fehler entstanden sind – und heute aus dem Alltag von Millionen von Menschen nicht mehr wegzudenken sind.

Tesafilm

In den 1930er Jahren suchten Forscher der Firma Beiersdorf nach einem Klebstoff für Pflaster, der eine bessere Hautverträglichkeit aufweisen sollte als herkömmliche Klebstoffe.
Durch eine falsche Mischung wurde Klebstoff allerdings zu fest. Die Forscher hatten die Idee, den entstandenen Klebstoff für die Produktion eines Gewebebandes zu Verwenden. Als Trägermaterial verwendeten sie Cellophan, da es sich dabei um ein Kostengünstiges Material handelte. Das Ergebnis war ein durchsichtiger Klebestreifen, der heute vor allem unter dem Namen „Tesafilm“ bekannt ist.

Penicillin

Der Arzneistoff Penicillin entstand nur durch eine Unachtsamkeit des schottischen Bakteriologen Alexander Fleming. Als dieser während seines Sommerurlaubs im Jahr 1928 versehentlich eine seiner Versuchskulturen offen im Labor stehen ließ, gelangten Pilzsporen auf diese Probe und ließen sie verschimmeln. Nach seiner Rückkehr fand er die verschimmelte Probe und stellte fest, dass der Schimmelpilz die Bakterien vernichtet hatte.

Die Grundlage für das erste Mittel gegen bakterielle Erkrankungen war gefunden. Auf dieser Grundlage entwickelten Fleming und seine Kollegen das Penicillin, welches heute als einer der wichtigsten Arzneistoffe bekannt ist. Für diese Errungenschaft erhielten Fleming und seine Kollegen 1945 den Nobelpreis.

Eis am Stiel

Das Eis am Stiel verdanken wir dem Amerikaner Frank Epperson aus San Francisco. Als er sich als kleiner Junge eine Limonade machte, mischte er mit Hilfe eines Holzstiels ein Brausepulver mit Wasser. Diese Limonade ließ er am Abend versehentlich auf der Veranda stehen. Als die Temperatur in dieser ungewöhnlich kalten Nacht unter null Grad Celsius sank, fing die Limonade an, zu gefrieren. Als Epperson am nächsten Tag auf die Veranda trat, fand er dort die gefrorene Limonade: das erste „Eis am Stiel“. Als der Elfjährige diese Entdeckung mit seinen Freunden teilte, schenkten ihm diese nur wenig Beachtung. Ganze 18 Jahre vergingen, bis er 1923 für seine Entdeckung ein Patent anmeldete. Bereits im Jahr 1925 verkaufte er sein Patent und die Rechte an seiner Erfindung an die Joe Loewe Company in New York.

Post-it

Im Jahr 1968 war der US-amerikanische Chemiker Spencer Silver auf der Suche nach einem neuen Superkleber, der alle herkömmlichen Kleber in seiner Haftkraft übertreffen sollte. Das Ergebnis seiner Arbeit wich allerdings weit von dem gewünschten Produkt ab, denn er hatte lediglich eine klebrige Masse entwickelt, die sich genauso leicht wieder lösen lies, wie man sie auf jeglichen Flächen auftragen konnte. Den wahren Nutzen seiner Erfindung entdeckte sechs Jahre später einer seiner Kollegen. Dieser ärgerte sich immer wieder über lose Notizzettel, die aus seinen Büchern fielen, bis er sich an den scheinbar missglückten Versuch von Silver erinnerte.

Er trug etwas von der leicht lösbaren Klebemasse auf seine Zettel auf und die Idee des Post-it war geboren.

Teebeutel

Als der US-amerikanische Teehändler Thomas Sullivan Anfang des 20. Jahrhunderts Teeproben an seine Kunden verschickte, füllte er diese für den Transport in kleine Seidenbeutel, um gegenüber den schweren Blechdosen Gewicht einzusparen und so die Kosten für den Versand zu senken. Seine Kunden missverstanden diese Verpackung und dachten, diese sei für das Eintauchen in das Teewasser gedacht, da man sich dadurch die Prozedur des Abseihens sparte. Zudem musste die Teekanne nicht mehr von lästigen Teeblättern befreit werden. So entstand durch ein Missverständnis der Vorgänger des heutigen Teebeutels.

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